周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能
　　参加项目经理知识和技能培训
　　通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验
　　与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
　　自我批评总结，不断学习总结，改正错误
　　最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子
　　不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
　　如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
　　如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
　　如何搭建产品线组织
　　案例分析：K公司矩阵结构运作
　　各产品管理部的产品经理的职责如何定位？
　　应采取哪些措施，使矩阵结构有效运作？
　　需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？
　　IPD结构化流程
　　本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点
　　结构化的产品开发流程
　　结构化的概念
　　产品开发流程的层次和阶段划分
　　流程结构化不足的征兆
　　产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
　　在非结构化和过于结构化之间取得平衡
　　并行的产品开发流程
　　并行的概念
　　两个层出的并行
　　企业研发流程的整体框架
　　IPD产品开发流程的层次划分
　　IPD开发流程概览（袖珍卡）
　　IPD阶段流程
　　支撑性子流程
　　操作指导/模板/表格
　　IPD各阶段流程介绍
　　概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
　　计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
　　开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
　　发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
　　验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
　　生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
　　阶段流程交付件形式
　　阶段性流程图
　　角色和职责
　　活动描述
　　模板/表格
　　WBS 1/2/3/4级项目计划模板
　　IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
　　IPD支撑性子流程简介
　　系统工程子流程
　　硬件开发子流程
　　软件开发子流程
　　测试子流程
　　项目管理流程
　　技术评审流程
　　需求管理流程
　　配置管理流程
　　文档管理流程
　　新器件选购流程
　　质量问题及报告流程
　　外协管理流程
　　……
　　IPD关键支撑性流程之一——技术评审
　　缺乏技术评审的危害与后果，示例
　　技术评审点的设置、各技术评审点的内容
　　三层技术评审体系
　　技术评审的过程
　　技术评审原则
　　如何建立高效的技术评审机制
　　案例：Z公司技术评审规范
　　IPD关键支撑性流程之二——项目管理
　　项目管理与IPD主流程的关系
　　IPD项目管理的特点
　　严格按照活动进行WBS分解
　　WBS 1/2/3/4级模板演示
　　如何做好IPD项目管理
　　IPD关键支撑性流程之三——需求管理
　　IPD需求管理的重要作用
　　E2E的需求管理流程
　　需求管理子流程
　　需求管理的5个步骤
　　需求工程方法论
　　$APPEALS——关键的需求收集及分析工具
　　示例：某产品包的需求列表
　　如何做好IPD需求管理
　　产品开发流程结构化的几个常见问题
　　缺少执行流程的文化
　　一把手对研发流程建设不重视
　　为认证而认证
　　闭门造车
　　没有指定流程责任人
　　流程培训不足
　　没有流程审计
　　没有持续优化
　　IT固化不够
　　不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
　　示例：系统级产品的开发流程
　　示例：机电产品的开发流程
　　示例：软件产品的开发流程
　　示例：消费类电子产品的开发流程
　　示例：项目型产品的开发流程
　　创业期企业的产品开发流程建设
　　成长期企业的产品开发流程建设
　　成熟期企业的产品开发流程建设
　　研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程
　　分析企业目前的研发流程现状
　　确定研发流程的建设目标
　　如何分步设计并实施IPD流程
　　研发绩效及薪酬管理
　　本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员
　　案例分析：DM公司的研发绩效考核
　　研发绩效管理的特点
　　研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
　　研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
　　在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
　　研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
　　研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
　　研发工作具有很强的团队性质
　　研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
　　研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子
　　研发KPI指标体系制定的方法
　　明确组织的战略和战略目标
　　确定公司的KRA及KPI
　　将公司KRA及KPI分解到部门，找出部门KPI（备选）
　　列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出关联到部门的KPI（备选）
　　将以上两步骤识别的KPI汇总在一起，形成部门备选的KPI集合
　　对部门备选的KPI指标进行审查、筛选和确定
　　制作部门KPI管理表
　　研发绩效管理的过程
　　制定绩效目标及计划
　　如何设定KPI目标
　　如何设定定性工作目标
　　SMART原则
　　进行绩效辅导
　　实施绩效考核及反馈
　　应用考核结果
　　基于矩阵组织的绩效考核模式
　　部门考核与项目考核
　　一考、二考、三考（一级考核、二级考核、三级考核）
　　研发人员的绩效考核程序
　　如何建立项目经理和部门经理在考核方面的信任
　　研发人员薪酬结构设计
　　薪酬政策
　　根据职位等级和职位信任能力确定工资；根据绩效确定奖金。
　　较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。
　　技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。
　　奖金形式
　　项目奖
　　季度奖
　　年终奖
　　效益提成
　　长期激励：针对核心人员实行长期激励
　　研发工资模式
　　职位评估与职位等级
　　职位工资框架
　　研发人员的职位技能工资体系
　　项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较
　　项目奖的优点与弊端
　　项目奖最根本的弊端是对研发文化不利
　　季度奖/年终降的优点与缺点
　　国内外领先企业的研发人员薪酬模式
　　如何真正有效地激励研发人员？
　　给予发展前景和机会
　　充分认同其价值的报酬策略
　　给员工更多的自由空间
　　让员工承担更大的责任
　　充分的信任
　　关注和沟通
　　尊重员工的工作
　　表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)
　　在里程碑和完成时庆祝他们的胜利
　　如何成功实施IPD
　　本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法
　　怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
　　局部改进
　　实施部门级IPD
　　实施企业级IPD
　　实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
　　实施IPD变革的过程
　　增强紧迫感
　　组建领导团队
　　确立变革愿景
　　有效沟通愿景
　　确定原则并授权行动
　　制造短期成效
　　不要放松
　　巩固变革成果
　　IPD变革的策略
　　打破部门壁垒
　　观念先行
　　“削足适履”VS 量身定制
　　先僵化，后优化，再固化
　　自我超越
　　案例：W公司实施IPD的实践
　　W公司在研发管理方面的持续努力
　　IPD变革过程初期出现的问题
　　案例分析：如何解决W公司在IPD推行中遇到的问题？
　　IPD咨询项目的过程
　　关注阶段
　　发明阶段
　　推广及优化阶段
　　IPD变革的成效
　　W公司IPD变革的启示
　　案例：F公司实施IPD的实践
　　F公司IPD实施的背景
　　IPD项目目标及范围、项目计划
　　IPD变革愿景
　　快速地将新产品推向市场，击败竞争对手！
　　建立集成开发模式，各部门协同工作，积极主动解决问题！
　　快速有效的开发决策！
　　具有前瞻性的产品规划！
　　建立有效的研发人员的激励机制！
　　促进个人学习与成长！
　　良好的组织文化氛围！
　　持续优化的组织保障及经验
　　IPD正式运行一年后的效果
　　同时在线项目：43项，增加1.5倍（研发人员仅增加20%)
　　已完成项目：15项，共计23款。
　　按时完成率：80%（误差：超过项目完成时间15天内）
　　研发周期缩短50%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月，最短的5个月（EH02）。IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。
　　企业级IPD变革的关键成功因素
　　一把手认识到位和亲自推动
　　总体规划，分步实施的策略
　　解决方案的系统性、针对性、可操作性
　　严密的项目管理
　　有效的变革管理
　　从职能型文化向团队型、流程型文化转变
　　时间安排
　　2011年6月17-18日(周五,周六)，北京
　　费用：4500元/人（含资料、中餐、证书）

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