课时：14小时（2天）
　　集成产品开发IPD
　　主办单位:深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
　　举办时间： 2011年6月17-18日（北京）
　　课程收益
　　找到解决企业在研发管理中遇到的典型问题的原则和思路
　　系统掌握业界领先的研发管理体系——集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法
　　对贵公司研发管理成熟度水平进行评估，并找出提升的路径和要点
　　掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点
　　学习如何进行以市场为导向的产品研发
　　找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
　　掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性
　　学习如何进行有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员
　　学习领先企业在实施IPD方面的实践经验
　　课程背景
　　集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
　　在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。从2000年以来，汉捷咨询帮助方太、中集集团、山特电子、康佳、美的、士兰微电子、四方继保、许继电气、金发科技、上海贝尔、宇龙通信、国人通信、用友软件、格尔软件、晶辰电子、中粮集团、河南中烟、京城控股等80多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了显著的效果。
　　那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD?……
　　培训特色
　　系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和研讨。
　　思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。
　　针对性：专门针对企业高层学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。
　　整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。
　　实践性：以讲师20年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。
　　讲师资历
　　胡红卫：资深讲师，资深顾问
　　国内著名研发管理专家、人力资源管理专家
　　汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理
　　世捷（原思捷达）企业管理咨询有限公司董事长
　　原华为公司高级副总裁
　　深圳市管理咨询协会副会长
　　被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
　　专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
　　专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备20年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,支持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、人力资源管理、ERP、IT规划等核心管理项目。
　　咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章100多篇，在国内具有广泛的影响力。
　　培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一重工、美的集团、中集集团、康佳、联想、海信、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。
　　参加对象
　　企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等。
　　课程大纲（详细版）
　　产品研发面临的挑战和问题
　　本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向
　　中国企业在产品研发方面面临的挑战
　　中国企业研发管理的十大典型问题
　　未形成正确、系统的研发理念
　　缺乏前瞻性的、有效的产品规划
　　在开发过程中缺乏投资决策评审
　　职能化结构带来的协调困难
　　不规范、不一致、接力式/串行的开发流程
　　项目管理薄弱
　　技术开发与产品开发未分离
　　缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制
　　研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养
　　缺乏有效的研发考评与激励机制
　　研发管理体系的水平等级划分及演进
　　级别1：非正式的管理
　　级别2：优秀的功能
　　级别3：优秀的项目
　　级别4：优秀的组合
　　级别5：世界级的研发能力
　　各级别的特征
　　级别1的特征（游击队）：没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
　　级别2的特征（各自为战）：不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
　　级别3的特征（协同作战）：共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
　　级别4的特征（后台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势
　　级别5的特征（联合舰队）：全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破
　　研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
　　IPD的核心思想及整体框架
　　本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握
　　IPD的核心思想
　　产品开发是投资行为
　　基于市场的创新
　　基于平台的异步开发模式和重用策略
　　技术开发与产品开发分离
　　跨部门协同
　　结构化的并行开发流程
　　产品线与能力线并重
　　职业化人才梯队建设
　　IPD的整体框架
　　产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
　　跨职能团队
　　IPMT（集成组合管理团队）
　　PMT（组合管理团队）
　　PDT（产品开发团队）
　　TDT（技术/平台开发团队）
　　LMT（生命周期管理团队）
　　支撑性的子流程体系
　　基于KPI体系的绩效管理
　　IPD工具（业务、技术）
　　IPD的方法论体系——8大方法论
　　投资组合方法论
　　客户需求分析方法论
　　基于平台的异步开发和重用方法论
　　结构化流程方法论
　　项目和管道管理方法论
　　跨部门团队方法论
　　基于衡量标准的评估和改进方法论
　　职业化人才梯队培养方法论
　　IPD实施给企业带来的典型好处
　　产品投入市场时间缩短40％～60％；
　　产品开发浪费减少50％～80％；
　　产品开发生产力提高25％～30％；
　　新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％
　　产品战略及规划
　　本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路
　　产品战略的层次划分——产品战略金字塔
　　核心战略愿景
　　产品平台战略
　　产品线战略
　　新产品开发
　　如何确定核心战略愿景
　　核心战略愿景的概念、意义
　　案例：华为的核心战略愿景
　　案例：迈瑞如何提炼核心战略愿景
　　案例：APPLE的核心战略愿景
　　产品平台的概念
　　产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
　　不同产品类型的产品平台示例
　　示例：数据通信产品线的产品平台
　　示例：计费系统的产品平台
　　示例：吸油烟机的产品平台
　　产品平台战略规划的方法、步骤
　　产品平台整合及梳理
　　下一代产品平台战略
　　衍生产品平台战略
　　新产品线的产品平台战略
　　异步开发模式和CBB（共用构建模块）
　　产品线战略及规划的流程——市场管理（MM）流程
　　市场管理（MM）的概念
　　市场管理流程的六个步骤
　　理解市场
　　市场细分
　　组合分析
　　制定细分市场的业务计划
　　整合及优化业务计划
　　管理业务计划并评估绩效
　　产品线规划的输出
　　产品线业务计划
　　示例：IC产品线业务计划
　　示例：智能网产品线业务计划
　　产品线项目组合
　　示例：视频会议产品线项目组合
　　示例：光网络产品线项目组合
　　产品线路标（产品、平台、技术）
　　示例：OSS产品线路标规划
　　示例：视频会议产品线路标规划
　　项目任务书（CHARTER）
　　示例：消费类电子产品的项目任务书
　　示例：通信设备产品的项目任务书
　　案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训
　　H公司GSM产品线规划中，有哪些做法值得借鉴？
　　H公司GSM产品线发展不理想，有那些教训值得吸取？
　　结合贵公司的情况，对产品规划工作有何建议？
　　业务决策评审
　　本单元学习目标：理解产品决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责
　　缺乏产品开发决策评审的危害及后果
　　示例：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额
　　示例：J公司缺乏业务决策评审的代价
　　新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义
　　产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）
　　概念决策评审（CDCP）
　　计划决策评审（PDCP）
　　可获得性决策评审（ADCP）
　　退出决策评审(LDCP)
　　业务决策评审运作
　　WHO？——谁来决策
　　PDT负责提出决策建议
　　IPMT负责评审和决策
　　IPMT的构成及职责划分
　　如何有效运作IPMT？
　　WHEN？——何时决策
　　WHAT？——决策什么
　　产品业务计划书
　　如何编制产品业务计划书
　　HOW？——如何决策
　　各决策评审点的要点
　　各决策评审点的评审要素（Checklist）
　　决策的程序
　　决策评审会议
　　决策结果（继续、取消、改变方向）
　　产品开发业务决策低效的原因
　　研讨：企业如何建立高效的业务决策评审机制
　　在贵公司目前的产品开发流程中，有哪些决策评审点？
　　各个决策评审点的决策要素是什么？
　　决策过程存在什么问题，怎么改进？
　　IPD组织平台
　　本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化
　　产品开发组织结构的多种形式
　　职能制产品开发组织的特点
　　职能制组织的优点
　　职能制组织的缺点
　　示例：R公司的职能制组织结构
　　项目制产品开发组织的特点
　　项目制组织的优点
　　项目制组织的缺点
　　示例：G公司项目式组织结构
　　矩阵制产品开发组织的特点
　　轻度矩阵结构
　　重度矩阵结构
　　平衡矩阵结构
　　轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较
　　矩阵结构的优点
　　矩阵结构的缺点
　　示例：M公司平衡矩阵组织结构
　　示例：F公司重度矩阵组织结构
　　产品开发组织常见问题及影响
　　不是真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）
　　各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)
　　签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
　　决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
　　协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）
　　关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现
　　……
　　IPD组织结构的特点
　　产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
　　产品线组织模式
　　产品经理的角色及职责
　　高层决策团队
　　重量级的跨部门团队
　　IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
　　PDT经理（核心组组长）
　　PDT代表（核心成员）
　　PDT外围组成员
　　PDT在组织结构中的位置，示例
　　PDT与职能部门之间的关系
　　PDT中的角色构成，各主要角色的职责
　　示例：W公司PDT的角色构成
　　示例：K公司PDT的角色构成
　　PDT经理的职责
　　PDT代表的职责
　　PDT外围成员的职责
　　职能部门经理的职责
　　IPD对PDT经理的技能要求
　　业务才干
　　开发技能
　　市场技能
　　项目管理能力
　　团队合作技能
　　如何培养PDT经理

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