本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划；理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法；正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。
　　绩效计划
　　绩效管理是什么，不是什么？
　　绩效管理的过程
　　研发绩效计划制定流程
　　选择、分解KPI和工作目标
　　确定权重
　　确定目标值：基本目标和挑战目标
　　确定评分标准
　　检查/审核
　　指标牵引和目标牵引
　　工作目标设定的SMART原则
　　演练：含糊不清的工作目标如何SMART化
　　绩效目标制定过程中的常见问题
　　上下级之间未做好充分沟通，并达成共识
　　KPI指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据
　　权重分配不合理，未能反映重点
　　片面强调量化考核指标
　　指标定的过高
　　评分标准不明确
　　PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
　　PBC的目标：WIN（WHAT）
　　PBC的过程：EXECTIVE（HOW）
　　PBC的团队合作：TEAM（WHO）
　　PBC制订方法（案例+模板：某软件工程师、某项目经理的PBC模板）
　　PBC制订的流程图（模板）
　　案例：某公司各类研发人员的绩效计划示例（模板）
　　研发副总的绩效计划
　　项目经理的绩效计划
　　软件/硬件研发工程师的绩效计划
　　PQA（质量保证）的绩效计划
　　总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心
　　绩效辅导
　　绩效辅导中双方的职责
　　辅导的两种主要方式
　　定期审视的方法
　　书面定期回顾
　　定期上下级沟通
　　部门/团队例会
　　合格主管的三个一原则
　　案例
　　阿里巴巴绩效辅导的SSC
　　华为的绩效辅导GROW
　　中兴通讯的绩效辅导组织气氛Q12
　　绩效辅导中的冲突：是好是坏？
　　冲突产生的原因及解决思路
　　目标：各自要达到的目标有差异
　　有限的资源：冲突的发生是由于资源缺乏
　　方法：在如何达到共同目标上有不同的观点
　　事实：人们得到的信息不一样，对问题的理解和看法也就不一样
　　价值：每个人有不同的信仰和人格
　　角色：角色不同使人们考虑问题的出发点不同
　　风格：风格不同采取的行动也不一样
　　讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节
　　绩效考核及反馈
　　绩效评估及反馈过程图
　　高层述职评审程序及模板（研发副总的述职）
　　PDT（产品开发团队）绩效评估程序及模板
　　员工绩效评估程序及模板
　　绩效考核的信息来源
　　绩效考核结果的评分和分级
　　矩阵关系下员工的绩效考核计算方法（案例）
　　团队的绩效成绩与员工个人绩效成绩的关系（案例）
　　绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰（案例）
　　绩效诊断箱（模板）
　　绩效反馈流程
　　第一次沟通要点
　　第二次沟通要点
　　沟通中的（Do’s）
　　沟通中的（Dont’s）
　　绩效考评存在的主要误区
　　什么是公正公平（案例讲解）
　　什么是相对考评（案例讲解）
　　量化、定性和客观的关系
　　案例分析：GE、HW公司强制分布和末位淘汰
　　角色扮演：绩效面谈模拟
　　研发的奖惩、激励机制
　　本单元学习目标：学习整体薪酬的设计方法，了解研发工程师的需求因素，区别保健因素和激励因素，了解多种激励手段如何运用（工资、项目奖、年终奖、非物质激励、机会、价值观等）。
　　什么是整体报酬概念
　　什么驱动因素能吸引员工加入公司？
　　什么驱动因素能让员工留在公司？
　　什么驱动因素能提高员工的敬业度？
　　案例：华为的奖惩及激励机制
　　案例：某行业领先自动化公司研发人员的薪酬设计要点
　　需求动机理论
　　绩效考核结果与物质回报的关系
　　研发人员薪酬中固定工资和浮动奖励的比例
　　项目奖与季度奖的比较
　　年终奖的计算方法
　　研发工程师职业生涯规划
　　技术等级建立方法（案例+模板）
　　不同绩效员工的职业发展方式
　　GE的活力曲线（案例）
　　GE的奖惩及奖励机制
　　四种成本低及有效的激励手段简介
　　讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节
　　如何有效实施研发绩效管理体系？
　　研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状
　　起步型小企业
　　成长型企业
　　中型企业
　　大型企业
　　实施研发绩效管理体系的要点
　　战略
　　组织
　　流程/制度
　　项目管理
　　人力资源
　　建设IT系统，以提供检查绩效所需的信息
　　研发绩效变革管理示意图
　　案例分析：BBK公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法
　　学员常见问题专题讨论
　　没有明确的使命、愿景和战略，如何确定公司和研发体系KRA/KPI，如何做绩效管理？
　　绩效管理实施前提条件：是否需要组织和流程清晰？
　　公司的绩效管理制度非常糟糕，如何做绩效管理？
　　周期很长的项目如何考核？
　　员工之间的区分度多大才合适？
　　不同考核项目分数加总的意义何在？
　　如何防止平均主义和轮流坐庄？
　　IT工具在绩效管理中的应用
　　如何通过绩效考核留住公司骨干员工？
　　如何公平合理进行报酬分配（项目组内，部门之间）？
　　如何量化考核？
　　如何避免“有压力，没有动力”？
　　如何避免实际工作和KPI发生偏离？
　　研发人员经常在项目之间流动，如何设定年度考核目标？
　　时间安排
　　2011年6月17-18日 (周五、周六)   成都
　　2011年6月24-25日 (周五、周六)   深圳
　　费用：3800元/人（含资料、中餐、证书）

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