课时：14小时（2天）
　　研发项目管理实战演练
　　主办单位:深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
　　举办时间：2011年6月17-18日(北京)
　　培训收益
　　解决的关键问题：
　　在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
　　在产品开发过程中，时间紧、压力大。加班成了常态，那么除了加班外，是否还有其他方式方法达成时间目标？如何平衡时间、质量、成本之间的矛盾？本课程将给出答案（不少于10种方式）。
　　大家常说：“客户需求/产品需求又改变了”，“客户/市场部门总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。项目组到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
　　项目经理总是感觉有责无权，项目经理往往不是项目成员的行政上级，那么项目经理是否真的没有权利？项目经理到底拥有哪些权利？项目经理该如何运作授予的权力？项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？
　　项目经理如何领导项目团队？如何激发项目成员积极性？有哪些有效的方式、方法？项目经理该如何与客户、上级领导、项目成员以及职能部门经理沟通？
　　项目太多，资源严重冲突，这种情况如何推进项目？如何解决资源冲突的矛盾？
　　“项目中唯一不变的就是变”，“设计方案要调整”、“项目成员变了”、“物料未按预期到货”、“生产计划不能按期排程”，项目经理和项目成员应如何面对这种变化？如何合理控制变更？采取什么措施来应对这些变化呢？
　　公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
　　项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
　　“计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。
　　……
　　总体目标：
　　通过系统的学习项目管理，培养项目经理，提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控。
　　通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。
　　培训提供的重要解决思路和观点：
　　清晰明确的目标是项目成功的前提，项目启动的充分准备是项目成功的保障。
　　项目经理虽不具有行政权力，但项目经理可以通过项目任命、项目计划、文化、制度及自身的业务能力获得授权，项目经理要善于运用这些授权落实责任、推动工作。
　　沟通是加强项目成员责任感、落实工作任务、责任、解决冲突的重要手段，项目经理及成员都需要掌握良好的沟通技巧和方法。
　　职能经理应放弃对项目的干涉和控制，尽量安排下属直接参与项目，给下属充分授权，更多的承担资源提供、技术指导和支持的角色。
　　在企业人力资源紧张的情况下，项目经理要主动了解人力资源可获取情况，想办法获得项目成功所需要的资源。而不是被动的等待领导来分配资源，并获得相关的承诺。
　　企业必须要树立计划的严肃性，贯彻“计划就是承诺、计划就是命令”的理念，即使在资源紧张、面临很多困难的情况下也要想办法达成任务目标。项目经理通过项目计划的确认落实项目任务、加强项目成员责任感，项目成员及相关部门管理人员需要对计划做出承诺。
　　申请及分配资源时要量化，不能含糊的提出要求，以便于相关管理人员快速准确决策。各级管理者要学会量化管理，量化管理是研发管理从粗放式管理走向精细化管理的重要标志。
　　控制好项目计划必须随时掌控项目状态，尽早发现问题并快速解决项目中的问题，控制好每个里程碑点的进展，通过一个个里程碑目标的达成保证整个项目目标的达成，同时，通过里程碑管理给项目成员传递项目压力。
　　项目成员有义务主动承担项目责任、参与项目管理，尤其是在工作负荷突然增加时，应主动与项目经理、部门经理讨论应对措施。提高短平快项目的运作效率更有赖于全员主动管理。
　　变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化，应严格控制无谓的变更。各项目成员主动参与识别变更、解决变更可能带来的负面影响。
　　技术评审是尽早发现问题、解决问题的重要手段，通过与经验教训总结的结合、通过加强评审专家责任等措施提高评审效果。
　　课程特色
　　“研发项目管理沙盘演练”课程是汉捷咨询在业界先进的研发管理理论和实践的基础上，结合十年来的研发管理咨询经验，开发出的实战培训课程。
　　本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，结合汉捷咨询及讲师多年的咨询实践经验，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。
　　本课程将研发项目管理的系统方法论融入到各个案例中进行讲解和演练，通过将学员置身于具体的实战环境中，触动学员，通过讲师与学员的充分互动，让学员更好的掌握相关知识和方法
　　本课程着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目目标设定、项目经理选择和授权、项目经理如何管理和激励跨部门团队、需求分析、项目计划制定、项目计划控制、项目风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解、研讨和演练。
　　讲师资历
　　徐旭：高级讲师、资深顾问、美的、中集特聘顾问
　　专业背景：具备18年产品研发、研发管理及研发管理咨询经验，是汉捷公司的创始人之一。曾服务于国内某大型通信企业和某大型证券企业，历任研发工程师、项目经理、技术总监、副总经理等职位，曾参与了我国第一套掌握全部硬件技术的局用数字程控交换机的开发、升级、改造工作，主持了证券公司交易系统、电子商务系统、证券CRM系统的开发及推广工作。对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、质量管理等管理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验，是国内最早一批产品开发流程专家。
　　咨询背景：曾负责或参与完成二十多个研发管理咨询项目，涉及：通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业，内容包括：企业的研发战略、研发组织设计、研发流程与项目管理、研发绩效管理与激励机制、产品平台规划等。部分咨询服务客户：中集集团、杭州士兰微电子、广州金发科技、北京四方继保、青岛歌尔电子、北京科银京成、深圳晶辰电子、中山优加电器、台州新杰克、北京利亚德、深圳海洋王、广州兴森快捷等。
　　培训背景：自2004年开始讲授IPD（集成的产品开发）、研发项目管理、产品开发流程等系列研发管理课程，是国内该领域最专业的讲师之一。曾在北京、上海、深圳等地多次举办研发管理公开课；为美的集团、海尔大学、山特电子、三一集团、中集集团、海格通信、北京握奇、广州威创、华峰集团、晶辰电子、浙江万丰集团、宁波盖尔、中山优加电器、北京利亚德、深圳海洋王、深圳元征科技等众多企业讲授过一百多场内训课程。
　　参加对象
　　企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。
　　课程大纲
　　1、研发项目管理概述
　　本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。
　　什么是项目？项目的特征？
　　什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别
　　项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域
　　研发项目管理的特点？
　　研发项目管理面临的重大挑战
　　案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素
　　项目目标不明确
　　需求分析不充分
　　项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足
　　项目控制不力，阶段控制不严格
　　跨部门协作不畅
　　资源配备没有保障
　　产品测试不充分
　　技术评审流于形式
　　缺乏严格的物料认证
　　设计变更随意性大
　　……
　　成功研发项目管理的先进做法：
　　建立跨部门产品开发流程
　　建立跨部门产品开发项目团队运作机制
　　充分的产品需求分析
　　制定完善的项目计划
　　适当的项目监控
　　良好的项目风险管理
　　严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理
　　……
　　研发项目管理还必须进行系统性的考虑
　　项目启动
　　本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。
　　良好的开端等于成功了一半（项目目标是否清楚，项目资源配备是否合适，关系到项目成败）
　　项目启动阶段的工作确定项目目标、资源调配、准备项目环境、启动项目
　　项目目标包括：质量、时间、成本和范围多个方面
　　项目目标的平衡：在质量、时间、成本和市场需求之间平衡。
　　项目目标平衡是市场与技术相结合的过程
　　项目目标与市场需求密切相关
　　演练：如何确定项目目标并与相关干系人达成一致？
　　项目人力资源调配
　　就人力资源与公司管理层及职能部门沟通
　　召开项目启动会
　　演练：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？

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