课时：14小时（2天）
　　成功的产品经理
　　主办单位:深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
　　举办时间：2011年6月24-25日（深圳）
　　课程收益
　　课程在对产品经理及相关职责、定位、技能的介绍基础上，通过结合各种案例练习及讨论分析，从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场调研，市场信息分析如市场规划、产品需求提取、产品的定位、规划等，然后是创新产品的研发指导原则、管理及产品上市等，在最后三章节又着重介绍相关软性技巧讲解等内容如产品经理如何协调产品团队和各职能部门和产品经理的技能要求如领导力和影响力培养。
　　了解产品经理在产品管理流程各阶段的职责及角色，产品经理与相关职能部门之间的关系
　　产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
　　如何领导产品创新，紧密结合市场，协调个部门为公司创造高价值的产品。
　　掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化。
　　学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。
　　如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟
　　产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？
　　课程背景
　　当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
　　产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。
　　产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品经理的基本定义、职责、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的著名企业实践，结合业界成功公司在产品经理能力培养和产品管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员如何做好一个成功的产品经理。
　　培训特色
　　系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的需求管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度。
　　丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
　　结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
　　讲师的专业性――讲师长期于国际著名跨国公司从事产品研发及市场管理工作，如市场规划、产品开发、产品创新、规划、发布及项目管理、团队管理等实践经验。
　　讲师资历
　　杨平：汉捷资深顾问，资深讲师
　　专业背景：上海交通大学电子工程博士，华盛顿大学-复旦大学奥林学院EMBA。9年多著名跨国公司INTEL企业产品开发及管理经验，先后从事或负责过计算机平台架构设计开发，智能家居整体方案设计及底层软件产品开发，担任过高级平台架构师，全球产品市场经理，中国区软件服务部总经理及全球产品事业部的总经理及副总裁。曾负责参与英特尔NETBOOK产品规划，研发及Atom CPU架构设计规划，负责启动开发8个新平台从市场调研，产品规划，架构设计，研发制造到导入全球市场，均获得公司高层认可及产生业界很大影响。积累了丰富的市场管理，产品规划、研发管理，产品推广与销售，公司战略制订，及跨国公司运营管理等现代一流企业管理经验。
　　培训背景：在各地多次举办成功的产品经理、产品规划等公开课，Intel高级讲师，多次为Intel讲授产品管理、产品创新、产品市场、领导力等方面的内训课程。并多次应著名高校邀请讲解产品管理、市场研究分析等课程。
　　参加对象
　　市场营销、市场研究及产品规划部门、产品研发部门等；
　　总经理、产品总监、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO（项目管理办公室）成员等。
　　课程大纲（详细版）
　　1、产品经理的职责,角色与定位
　　本单元学习目标：了解产品经理的职责、角色和定位和产品管理流程框架
　　1.1.案例讨论---高科技企业产品方案决策
　　1.2.产品经理的定义、职责及角色
　　1.2.1.产品经理发展历史
　　1.2.2.产品经理的定义
　　1.2.3.产品经理的职责
　　1.2.4.产品经理角色与定位
　　1.2.5.举例:产品经理在组织架构中通常岗位(某通讯公司）
　　1.2.6.产品经理的几种分类
　　1.2.7.产品管理中的几个横向组织和分工
　　1.2.8.产品经理与项目经理的区别
　　1.3.产品管理框架
　　1.3.1.产品管理概述：各阶段间的关系
　　1.3.2.产品管理流程化能给企业带来什么好处？
　　1.3.3.产品经理在产品管理各阶段的角色和职责
　　2、市场调研
　　本单元学习目标：学习市场调查方法、流程及如何开展
　　2.1市场调研的定义及特点
　　2.2市场调查方法简介
　　2.2.1档案调查
　　2.2.2实地调查
　　2.3市场调研的过程
　　2.4调研方案设计
　　2.5调研方案内容示意图
　　2.6案例分析---SMB需求调查
　　3、市场管理和产品业务计划书
　　本单元学习目标：产品经理如何进行市场管理及所需技巧，如何制定产品的业务计划书及路标规划
　　3.1市场管理方面存在的主要问题
　　3.1.1如何发现利润区
　　3.2产品经理在市场管理阶段的主要职责
　　3.2.1产品线业务计划的定义
　　3.2.2产品线业务计划的目的和途径
　　3.3市场管理流程的几个阶段
　　3.3.1阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）
　　3.3.1.1如何正确的理解市场
　　3.3.1.2市场评估的内容及输出
　　3.3.1.3市场评估：业务设计（Business Design）的内容
　　3.3.1.4举例：戴尔公司的业务设计（大概在1994年）
　　3.3.2阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
　　3.3.2.1市场细分的原因
　　3.3.2.2如何进行市场细分
　　3.3.2.3市场细分要注意的问题
　　3.3.3阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）
　　3.3.3.1战略地位分析（SPAN）
　　3.3.3.2对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估
　　3.3.3.3SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来
　　3.3.4阶段四：制订细分市场业务计划
　　3.3.4.1业务战略规划程序概览
　　3.3.4.2安索夫矩阵提供了支持目标的框架
　　3.3.4.3细分市场的业务计划模板
　　3.3.5阶段五：调整和优化业务计划
　　3.3.5.1组合路标开发的六个步骤
　　3.3.5.2评估要素
　　3.3.5.3整合为公司级的项目清单
　　3.3.5.4通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排
　　3.3.5.5产品线业务计划模板（示例）
　　3.3.5.6制定产品路标规划
　　3.3.5.7产品版本规划的V、R、M介绍
　　3.3.6阶段六：管理业务计划并评估绩效
　　3.3.6.1初始的产品包/解决方案业务计划书
　　3.3.6.2项目任务书背景材料
　　3.3.6.3PDT项目任务书（ charters )

[本文共有 2 页，当前是第 1 页] <<上一页 下一页>>