从过去二十年中国企业的成长历程中，我们看到了太多的昙花一现的企业。凭关系、凭机会的企业几乎把做“正当生意”从商业字典中挤了出去。从学而优则仕，到捞而优则商，似乎这个社会只能在两个极端之间摇摆。
21世纪的中国，什么样的企业将成为社会的中坚力量？7月12日由经济观察报、新浪房产邀请北京大学光华管理学院副院长张维迎，万通集团董事局主席冯仑将作客新浪嘉宾聊天室对话中国企业的命运法则，以下为本次聊天实录：
嘉宾精彩观点集萃：
冯仑：如果基础结构不好，上面的枝子会乱长。我最近去了台湾，跟很多台湾的工商界人士交流。我发现一个情况，我们见的人都是台湾企业家的第二代，或者叫1.5代。所谓1.5代是指，他们从年龄上是第二代，但是家族事业只是他们事业的一部分，有一部分是自己创业的。所谓第二代就是他们百分之百继承了上辈的帝国。他们从小就在经历商业训练和培养，而我们这一代的企业家，前半段基本在忙活别的事情，上山下乡，思想教育。在商业上我们和他们差多少年，我们差30年。
冯仑：你比我创造更多的利润，一个是你垄断，一个是你创造这个东西值这个，客户满意。我们当然是鼓励后面一个，假定房地产，大家都做经济适用房，成本公开，利润公开，你说这个市场会是什么样，毕竟有些客户要住好的房子。而现在建高档房已经演变为一个道德问题，这对高档房开发商是不公平的。
张维迎：企业的制度建设，本身是一个水涨船高的过程，在其他企业没有基础制度的时候，你如果有的话，你可能就有竞争力，可能你就会成功，如果所有的企业都有基础制度的话，你有制度建设的话，可能只是一个入场券。
张维迎：如何来应对宏观调控，核心一句话就是你(企业)有没有宏观调控带不走的东西，这是我们每个企业要反复思考的东西，凭什么人家要买你的东西，你要搞清楚，有些人在买你的房子，什么理由，这个理由存在不存在。
主持人： 各位嘉宾各位网友下午好，欢迎关注我们今天新浪房产和经济观察报一起主办，商拓广告公司承办的这次蓝筹地产系列论坛。我们今天有幸请到北大管华管理学院副院长教授张维迎和万通集团董事局主席冯仑先生。先请两位嘉宾给网友打个招呼。
张维迎： 各位网友大家好。
冯仑： 谢谢各位网友。
主持人： 我们今天这个话题的产生，也是因为近一段时间，在中国的企业国际的进程中发生了许多值得关注的事情，比如：联想并购IBM的旧闻，和最近大家关注的中海游并购尤尼科，地产里面比如华润、首创到香港卖房子，我们去采访的过程中，他们说跨出国门不是现在的偶然的事情，是先几年做的积累，如果往前看的话会找到许多的原因，我们也想从这些现象中探讨一下，对中国企业来说，在往后的十年二十年，能够让他们在竞争中站稳脚跟的决定性的力量将会是哪些力量，这是一个大的话题，接下来我们会从大家关心的事情谈起，逐渐谈到在中国企业未来的十年将是什么样一个格局。什么样的力量决定他们在竞争中获得优势，第一个问题我们还是从最近发生的这些中国的企业跨出国门，有赞叹的，也有担心的，有的认为企业好并购，但是企业文化不好整合，这都是潜藏的问题，二位专家如何评价这些海外并购行为，希望二位专家点评。
张维迎： 其实走向国际，其实是中国企业的一个必然选择，现在整个全球化也好，竞争也是全球的竞争，过去我们只通过出口产品或者给外国企业做代工走向国际，如果未来中国没有来自中国的跨国公司的话，我想中国在国际上不可能有真正的地位，当然这些走向国际，就落在我们这一大批的企业家身上，不同的企业做法不一样，联想是一种做法，我通过收购一个品牌，海尔是通过一步一步地打造自己的品牌，还也在偷偷摸摸地在走新世界，可能大家并不太注意它，可能还有格兰仕这样的公司。联想本身这个并购我觉得是一个很惊险的跳跃，如果联想不去做，中国还有哪些企业可以做，我想联想是承担一个很大的历史责任。
中海油并购尤尼科，中海油是一个垄断性的，包袱也不是很重，利润很高，如果他并购成功的话，他下一步的成功更大一些，联想面临的挑战可能也更大一些，原来的一个国内的公司走向国际的公司，有很多的问题，一个问题就是人力资源的储备问题是不是足够，任何一个企业在走向国际化的时候首先就是人力资源的储备，你有多少人才，在你的文化熏陶下的人才，懂得国际交流的语言，懂得国际交流的规则。
IBM计算机能在联想手里能不能比在IBM手里成本更低，或者价值更大，如果做不到这一点的话，从经济角度，可能就是联想的一个负担了，我个人认为联想有这个信心，我也相信他通过适当的整合和提高应该有这个能力。国际失败成功的例子很多，失败的例子也很多，索尼公司走向美国，早期收购哥伦比亚早期可能被认为是一个失败的例子，但是现在证明是一个成功的例子，关键是你要能挺得住，挺住的话就会有辉煌的一天，不要因为短期有一定的问题就否定它，我觉得媒体更应该抱着负责任的态度评价这件事。
主持人： 我们知道冯总的万通，万通曾经研究过世界最好的十家房地产公司的年报和中国最好的十家房地产公司的年报。冯总在这里边，注意到了什么东西？
冯仑： 最近我也在想，国内经济的发展，分这样几个历程：
第一种类型实际上就是卖东西，这个在中国长期的乡镇企业也好，民办企业也好，这是最初的国际化，台湾当初也是一样，就是全世界卖东西，而且这个规模越做越大。
第二种类型是在卖东西的基础上怎么样就近生产，研发，接近目标市场，而不是尽量便宜，把东西运过去，这个相当于华为，他们不仅卖东西，还把服务和研发搬到那儿，接近客户。包括海尔也一直在卖东西，包括长虹也是这样一个方式，现在商业上比较值得注意的，华为的这种做法
第三个层面，通过上市或者资本，通过海外上市，这个阶段的国际化就要求非常高了。在这之外又发展出一些更高阶段的一些国际化的做法。比如渠道和品牌的并购，事实上国际资本场上拿钱，拿别人的一些全球化的资源，最后去并购渠道和品牌。这就是联想包括海尔现在做的工作。
除了这些之外，还有一种就是用全球的资源，特别是用国内的资源和全球战略和国家利益结合，像这次中海油这个。
每一个阶段可能要求团队，包括观念和公司组织是不一样的，房地产呢，我们叫全球观，中国芯，专业能力本土工夫。你想问题可以全世界想，我们全世界最好的十个房产公司的年报，我们再看中国最好的十个房产公司的年报，我们发现一个现象特别有意思，别的公司的一个财务安排，实际人家那个逻辑是对的，我们是反着的。我们是总部负债比较高，项目去权益融资，但是到项目上又跟别人合作，比如我跟你合作，你五十，我五十，(结果是)发现项目没有承担风险，总部承担了很多的债务风险，但是合并上来的利益很少，所以就出现了很多这样的公司，高负债，低利润，高风险。
香港也有很多这样的公司，跟我们完全是相反的，项目去融资，而总部母公司占有高权益，权益很高。
张维迎 ：是不是总部的融资能力更强？
冯仑： 其实是我们的金融环境和项目不配合，因为你的项目公司融资融不到钱，结果只有他爹去融钱，结果儿子又不孝顺。你是在专业工夫和本土能力上去博弈，最近说房地产公司到全世界卖房子，这件事我觉得作为市场行为，我们不能评论别人对不对。但是效益上一定是本土的客户、本土的市场占决定性因素的。把中国的项目拿到美国拿到香港，拿到新加坡去卖，都是这样。
张维迎： 这个肯定形不成主流。
冯仑： 20%都到不了，我觉得中国研究国际化市场，一定是“国际观、本土功夫”，不能光看别人的两百年的经验，特别是房地产市场最终是在本土竞争的。这个和其他的行业不太一样。
张维迎： 真正国际化的话，你这个公司在全球调配资源的能力，你要找到最愿意付钱的客户，要找到最便宜的提供这个服务的生产基地，找到最熟练的工人，在资金最充裕的地方拿到钱，同样一个产品是在不同的地方生产，意大利人设计最好我就让意大利设计，中国人生产成本最低我就在中国生产。这个能力就是以你的品牌，你的吸引力，你对投资者的吸引力多大，还有你的治理结构，还有你对员工的吸引力也很重要。这些方面我们中国的企业做的有些不足的，比如对员工的吸引力，我们中国的企业家有多少能管理国外的员工，你怎么让美国人为你打工。
冯仑： 如果基础结构不好，上面的枝子会乱长。我最近去了台湾，跟很多台湾的工商界人士交流。我发现一个情况，我们见的人都是台湾企业家的第二代，或者叫1.5代。所谓1.5代是指，他们从年龄上是第二代，但是家族事业只是他们事业的一部分，有一部分是自己创业的。所谓第二代就是他们百分之百继承了上辈的帝国。他们从小就在经历商业训练和培养，而我们这一代的企业家，前半段基本在忙活别的事情，上山下乡，思想教育。在商业上我们和他们差多少年，我们差30年。我们去的十几个所谓的中国企业家，和他们1.5代和第二代聊天的时候，发现最大的差距，第一是国际化的能力，他们全在欧美受主流的教育，还有家族本身的熏陶，而且有的还在国际大公司打过工，我们都是草根出生的，第二个他们商业训练非常完整，他们从小就知道生意是怎么的，我们现在这一代，大陆这一代，前半段都是非商务训练，计划经济啊，政治运动啊，我们跟他们聊天的时候，我们的语言系统都是非商务的，他们都是纯商业性的语言。
第三个就是他们管理企业的架构，基本架构是没有问题的，就是他们完全商业组织，比如董事会就董事会，监事会就监事会，一天到晚用五大会计事务所等等，这个架构他们从他们父母那辈就基本清楚的，而我们相当一段时间都是非商业化的商业组织，比如我们很早是江湖性的，基础结构，这些公司的治理，基本结构都在过程中，我们现在整体看和台湾大概差30年，就是经济发展，差一代人，这是我们这代领导人需要承担的。作为企业家，这三个问题必须要跨越。没有这些东西你在国际上竞争的时候，差不多是，我们叫做是儿子和老子斗，基本是这样的，你的商业经验是比不上别人的，人家是1.5代，两代人的积累。
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