Ward 2000,139
29.a.营业利润
营业利润是在直接或间接扣除成本后的收入
Friedman 1994，421
30.b.更新预算
预算更新反映对批准的成本基线的修改，通常是对项目范围变更得反应。[控制]
PMI1996，81；PMI2000，92
31.d.分别对可控制成本和非可控制成本进行估计和编制预算
奖励和认可制度必须使绩效和奖励的更新明确，清楚并可以实现。此外还应应用可靠的方法估计，预算并记录可控制成本。[计划]
PMI1996，73；PMI2000，85
32.d.现在已经提出的变更请求
变更请求可能对成本有影响,并造成预算的增加或者降低。[控制]
PMI1996，80；PMI2000，91
33.c. EAC
在衡量了成本绩效和处理了变更后,项目经理能够计算总成本,或在项目完成时的计算。[控制]
PMI1996，81；PMI2000，92
34.d.控制图表
控制图表的功能在于显示随时间推移的项目结果，以确定是否结果的差异是由随机出现的变量偏差造成的。虽然经常用来追踪重复出现的情况，控制图表也被用来监控项目管理流程，如成本和时间表变量，范围变更的数量和频度以及项目文件的错误。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103
35.d.帕累托图表
帕累托图表是历史数据图表。按照频度排序，显示识别出现的原因引起了哪些结果。项目小组应该首先处理造成最大缺陷的问题。帕累托图表与帕累托法则有概念上的联系，认为小数量的原因可以引起大量的问题。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103
36.d.总体变更控制程序
项目计划调节包括根据质量控制措施立即进行纠正或预防。在某某情况下，要根据总体变更控制程序进行调整。[控制]
PMI1996，92；PMI2000，104
37.c.进行趋势分析
趋势分析通过数学方法依据历史数据预测未来情况，用来监控技术方面的绩效和成本以及时间表执行情况。[控制]
PMI1996，92；PMI2000，104
38.d.提出变更请求以进行必要的更行动
质量审计获得的信息可用来改善质量系统和绩效。在多数情况下，改善质量要求进行变更请求。[执行]
PMI1996，89；PMI2000，102
39.c.为项目制定质量政策
质量政策包括组织最高管理层关于质量的总体意图和方向。如果项目执行机构缺乏正式的质量政策，或者项目包括若干个执行机构，项目管理小组就必须制定一个质量政策，作为质量计划的一部分。[计划]
PMI1996，85；PMI2000，98
40.b.运用统计抽样
由于是抽样统计，节省了大量的质量控制成本。[控制]
 PMI1996，90；PMI2000，103
41.a.质量控制流程
质量保障是一种管理功能，帮助确定是否质量标准得到贯彻，包括质量体系中所有计划的和系统的活动，并贯穿项目的整个执行过程。[执行]
PMI1996，88与89；PMI2000，101与102
42.a.因果分析图表
因果分析图表，也被称为Ishikawa图表，显示各种原因如何造成潜在问题。[计划]
PMI1996，86；PMI2000，98
43.c.逐步增强的改进
日本工程师Imai创造了这一方法，在重复的流程中每次逐渐地进行小幅度改善。[执行]
Imai 1986,3
44.d.作为质量保障的考虑因素
质量控制衡量结果是质量控制测试的记录，用来进行比较和分析。作为质量保障的输入信息，它包括了质量体系中计划的和系统的活动，以确保项目将满足质量标准。[执行]
PMI1996，88；PMI2000，101
45.b.计划型
在计划型组织结构中，所有小组成员直接和单独地向项目经理报告工作。项目经理对资源的控制最为彻底，因此比其它类型的组织结构拥有更多的权力。[计划]
PMI1996，20；PMI2000，20
46.c.创造出强化成员分散小组的团结性的标致事物和结构。
小组成员需要标志性事物强调团队的统一性。标致事物应显示团队的成绩，并在整个组织中可清楚识别。[执行]
Kostner 1994,53与54，170
47.d.召集项目启动会议
项目启动会议在项目启动时召集，其间唯一的一次提出项目章程并讨论项目目标，以及制定工作报告制度。[执行]
Frame 1994,157
48.a.施加影响的权力（Referent）
施加影响的权力建立在权力较小的人员与权力大的人员之间关系基础之上。在说服上级和项目经理需要向上级寻求支持的情况下最有效。[计划]
Kirchof与Adams1989,26与27
49.c.设立项目的“作战指挥室”
为项目小组成员提供相互认识和放松的场所能有助于小组的建设。[计划]
Frame1994，156-160
50.b.淡化争议
淡化分歧强调共识保持了气氛的融洽。[执行]
Kirchof 与Adams1989,10
51.a.项目的组织上,技术上和人员关系上的界面(interface)经常同时出现
项目界面规定了正式和非正式的工作汇报关系。这些界面经常变化而且复杂，可能同时出现。[计划]
PMI1996，95；PMI2000，109
52.b.过多会议
项目小组会议的目的是集中讨论资源和技能问题。抱怨和制定规矩的会议过多对士气是一种打击。[执行]
Stuckenbruck 与Marshall 1985,7
 53.b.项目计划
作为小组建设一部分，项目计划说明小组的技术方面的安排。[执行]
PMI1996，100；PMI2000，115
54.a.改善小组工作业绩
小组建设最终导致绩效提高。[执行]
PMI1996，101；PMI2000，116
55.b.项目经理
对这种双重关系的有效管理对于项目的成功很关键，因此通常是项目经理的职责。[执行]
PMI1996，99；PMI2000，114
56.c. 与小组一起制定一个责任分配矩阵
责任分配矩阵依据项目范围规定安排项目小组成员的功能和责任。它规定谁是负责人，谁是参与者，谁必须停止某种活动。[计划]
PMI1996，96；PMI2000，110与111
57.b.有关组织进行新的招聘
参与项目的组织可能有自己关于人员配备方面的政策和指导原则。这些政策对项目经理组建项目小组是一种限制。[计划]
PMI1996，98；PMI2000，113
58.c.攻击者
攻击者批评他人并贬低他人的作用，具有破坏性。其它还包括阻碍团队者，逃避责任者，求取承认者，以及恶意破坏者。破坏性行为将危害小组建设。[执行]
Stuckenbruck与Marshall985,48与49
59.a.时间表的问题
任何项目进行过程中的时间表进度变化在项目的收尾阶段都会变得十分明显。在收尾阶段，有严格的最终期限要求的项目的工作经常是非常紧张的。集中体现在赶时间和保证质量上。[终结]
Meredith与Mantel200，241与242
60.d.客户
客户的要求必须得到满足。但是其它股东的利益和要求也必须得到重视，因此解决矛盾和分歧是项目经理的重大挑战。[执行]
PMI1996，17；PMI2000，18
61.a.任命一位新的经理执行最后的收尾工作,允许原来的项目经理离职,同时询问她是否可以出息最后的与客户的会议
虽然执行收尾工作的经理可能缺乏技术知识，但可以联系前任经理或向其它小组成员求教。要求前任经理出席与客户的会议可以保证工作成果最终得到接收，并保持与客户连贯的工作关系。[终结]
Meredith与Mantel2000，554－556
62.a.进行股东分析以评估所需的信息
股东分析用来确定股东对信息的要求，并明确这些信息的来源。分析应该包括提供所需信息的方法和技术。[计划]
PMI1996，106；PMI2000，120
63.d.重述内容并表感受
倾听要求对说话者的谈话感同身受，目的是理解他的观点和感受，而不要对谈话内容进行价值判断。[执行]
Covey 1989,239-241
64.a.适当地将接受文件散发其它股东知悉
对项目的正式接收要求提交有关文件，该文件应表明客户已经接收项目产品。在其它管理收尾工作开始之前，这些文件散发给股东审阅。[终结]
 PMI1996，109与110；PMI2000，125与126
65.a.横向沟通
沟通技巧是帮助发言者与听众之间进行沟通。横向沟通在同级和同事之间进行，即它不同于在不同级别的人之间的沟通[执行]
PMI1996，107；PMI2000，121
66.c.举行绩效评估会议
　　绩效评估会议对于评估项目成功和失败也是有价值的。[终结] PMI1996，108与110；PMI2000，123与125
67.a.10分钟
　　SD=b-a/6=105mm.-45min./6=60/6=10min
[计划]
PMI1996，116；PMI2000，135
68.c.主动接受
接受意味着接受风险的后果。接受可以是积极主动的。例如制定应急计划以备风险发生之需，或者是被动的接受，比如在某些活动超过限度后接受降低的利润。[计划]
PMI1996，119；PMI2000，143
69.d.统计技术被认为太理论化，而不适用于风险分析
利用统计方法对风险进行定量分析有许多困难，但理论化不是其中的一个理由。[计划]
Carter et al.1994,33
70.c.执行应急方案
在风险管理中，应急纠正行动是按照风险管理方案进行调整和变更以取得预期的效果。包括执行计划的风险应对措施，如应急方案，或者执行临时措施。[控制]
PMI1996，121；PMI2000，146
71.d.回避风险
风险回避是指改变项目计划以消除风险或风险状态，或者保护项目目标不受削弱。通常要求通过消除风险原因来消除特定风险。[计划]
PMI1996，119；PMI2000，142
72.d.进行采购审计
采购审计是对采购流程的审查，以识别成功和失败的行为。获得的数据和信息可以被项目的其它采购工作采用或被项目执行机构的其它项目利用。采购审计是合同收尾结流程的一部分。[终结]
PMI1996，133；PMI2000，159
73.b.采购审计结果
应该审查的文件包括合同本身，承包商制作的技术文件，承包商绩效报告，财务报告以及与合同有关的检查报告。在这个终结流程中采购审计是可利用的工具。[终结]
PMI1996，133；PMI2000，159
74.a.进行“购买”还是“自造”的分析(make-or-buy-analysis)
这种分析采购计划工具，用来决定特定产品是否可以由项目执行机构自己以合理成本制造，还是应该外包制造。分析包括对直接成本和间接成本的分析。[计划]
PMI1996，126；PMI2000，150
75.d.建立筛选体系
筛选体系为一个以上的评价标准设定最低的要求。[执行]
PMI1996，126；PMI2000，150
 76.c.实施合同变更控制制度
合同变更控制制度确保沟通变更得到正确的批准，并且所有应该知情的人员得到变更通知。[执行]　
PMI1996，132；PMI2000，158
77.c.固定价格（Firm-fixed-price）
在固定价格合同中，承包商不考虑成本完成一定工作后接受固定金额的报酬。这种合同使得承包商的风险最大，因此刺激承包商努力降低成本。[计划]
Dobler与Burt1996,342
78.c.不可抗力
不可抗力条款用以保护任何一方不受不可控制的事件或非由他们疏忽造成的后果的影响，例如，自然灾害，战争，骚乱或罢工等等。[执行]
Garrett1997, 37