了解两个“绿色指令”的人都知道，两个“绿色指令”压力最终必须由国内广大中小型企业承担，决不只是中小企业跟着大企业的步伐、紧跟着转弯就能解决问题。

　　有人说企业就是一个玩具，按照这个逻辑，企业短命的问题和“玩法”有关。国际标准就是国际玩法。玩具坏了可以扔，企业完了就是企业短命对吗？

　　补上后天不实的企业培训

　　21世纪的开始，标志着中国企业家依赖权力管理的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始，面对变化的市场，中小企业要适应变化，要好好学习国内外先进的管理理论，为提高自身素质寻找更多良方，为企业的发展奠定更坚实的基础。

　　首先，中小企业应该从中西方的管理差异中认识到自己的不足。目前中小企业真正面临的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”，这是中小企业必须了解和掌握的。

　　中小企业要参与国际化的竞争，就要清楚竞争的规则，了解中国与外国在管理上的差异。在管理理念上，世界级公司以制度和文化为中心；由于中国几乎所有优秀的企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的，所以，对于中小企业家而言，市场与政治同等重要，学习与经营同等重要。

　　企业高层领导应亲身投入学习，同时最好形成制度。每年排出一定时间，有计划地接受经营、技术、管理、商业礼节培训，实践体验培训等。通过特殊的、有特色的学习和专业对口的培训、将重视学习和学习不断延伸和递进。企业领导个人学习能力的提升，能够尽快转化为组织学习能力。可以用 “发现能力”、“发明能力”、“选择能力”、“执行能力”、“推广能力”、“反思能力”、“获取知识能力”、“传递知识能力”和“知识管理能力”作为衡量的标准。

　　中小企业的商业底线在哪里？

　　1、中小企业一定要明白自己是什么不是什么，企业的发展目标是什么？企业不是以规模论英雄的，而是健康和利润。

　　2、一定要把握好企业的发展方向，从而安排合适的人才去接受适合他的挑战。高管层应确保对企业“人才库”作出像样的投入。这种投入一般包括：精减职位以及选拔提升人才时应以规划好的未来业绩为基础，而不是看过去的功绩。

　　3、控制好风险，这是所有中小企业家必须正视的问题。做企业决策，风险总是如影随形，无处不在，一定要控制好自己的欲望，量力而行。

　　4、把企业做得有价值，有责任感。不是说企业是自己的就可以“为所欲为”，就可以牺牲社会资源换取自己的发展，要着眼于未来，要做社会价值链上优秀的“齿轮”。

近几年应追求健康，以防败为主

　　如果我们把核心竞争力定义为根植于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体，那么像有些企业所谓的规模优势、品牌优势、在市场中的领导者地位、经销渠道的管理甚至技术专利都不是它们的核心竞争力，都不足以支撑中小企业的长期发展。

　　不懂得暂时比较竞争优势与持续竞争优势（核心竞争力）区别的中小企业，就像一个靠服了兴奋剂而赢得比赛的冠军，要持续他的领先优势，就会以身体、甚至一切为代价。更可怕的是，现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处；反而将兴奋器当成竞争的利器，当成企业的核心竞争力。

　　为什么会这样呢？根本原因在于：目前大部分企业的增长或发展，更多的依靠于外在力量，而不是靠有组织性的精耕细作完成的。这种促进企业发展的因素不是编织在组织中的一系列知识、技能或经验的结合体，与员工，团队对某种“核心能力”的使用均无关。因此，在发展初期，企业内部组织核心竞争力的健康显得尤为重要。

　　不能错把运气当能力，中小企业要二次创业

　　企业无论大小，其实长盛不衰的基本经营规律基本一个样。

　　二次创业主要任务是：防止在市场竞争中积存下来的极端功利化倾向；不断丰富和提升自己的经营理念和企业文化；可靠的理论有助于解释现状，从而理解正在发生的一切及其原因。

　　企业不仅仅是一时的成功。真正考验企业的在于能否建设这样一个组织，它既有适应性，又有弹性，而且对于未来发展及长远挑战有充分准备：形成企业的规模效益；形成法治和组织功效；形成规模经营的组织；用制度代替人治；实现组织功效的聚合。