以上关系听上去似乎太过理想化，如何让组织关系变成奉献关系，无限近地实现这种理想，我们可以从以下三个方面着手：

    一、工作评价源于工作相关者

    如果想要获得奉献关系，就要建立正确的评价体系。在这个体系中，最为关键的评价主体是与工作相关者，只要在流程上与之相关的人都是你工作评价的主体。评价时不仅要评价工作结果，还要评价工作贡献。

    二、绝不让“雷锋”吃亏

    华为被认为是管理效率和产出是最高的企业，华为强调，绝不让员工吃亏，只要你是奉献的，收入肯定最高。他们不用道德评价，而用制度评价员工。

    华为公司管理层将“我们绝不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键绩效指标”都更见效果。

    三、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功

    组织的生存状态有三种：团队、集体、社会。团队是以荣誉为纽带，集体是以利益为纽带。多年来，中国组织一直存在一个习惯，就是把所有人的努力最终变成一个人的成就，因此，最后出现的情况是两个极端：一是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸候格局尽呈现，无法看到长久的或者大的成功。

    因此，一个好的组织里，每一个成员的第一要件就是主动关心别人的需求。

    个人与组织共建生态系统。

    组织的思维方式不应该只是关注组织自己，而忽略了组织与每一个个体的关系。在传统思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，只顾及组织而忽略个体。

    一、组织“生态环境”

    优秀组织都知道真正的“核心能力”取决于对核心人才的吸引能力以及留用的能力，所以这些组织都非常注重与所有个体建立密切、长期、牢固、有效的“价值纽带”。它们呈“网状”分布在组织内部，从不同角度、不同渠道，以不同方式、不同角色影响着组织的生存与发展，我们称之为组织的“生态网络”，也就是组织的“生态环境”。

二、人与“组织生态环境”要建立怎样的“关系”

    在某种意义上，对于组织来说，选择了什么样的“关系”，就意味着选择了什么样的“生存方式”和什么样的“生态环境”。“关系”的背后体现的是组织对自身“品质”的认知。

    联想集团董事会主席柳传志曾这样描述过联想集团领导者的作用：“搭舞台、做教练、定方向”。正因为联想集团是一个舞台，才有了一大批优秀的人才来到联想；正因为联想集团确定企业与员工之间是演员与舞台的关系，当联想集团成为世界级企业的时候，集团里的每一个人也成为了世界级的人才。

    三、组织的生态系统就是组织内部的价值型关系网络

    组织与个体最终构建的是一种价值型（经济价值与思想价值的总和）的关系网络。它需要我们站在组织长远战略的角度，站在组织可持续发展的角度，重新审视、构建组织与个体“生态环境”的关系。“系统”地看待组织及其发展，我认为，个体与组织是一个生态系统，组织与个体实现自身价值，单纯地强调哪一方面都有失偏颇。

    处在不确定的商业世界。

    我们处在一个不确定的商业世界，这是今天的组织遇到的最大的问题（见图2）。每个企业组织都面临着一个全新的现实，这个现实的特征是：组织不再是一个“封闭的系统”， 组织的经营环境已经不再是稳定的状态，组织中不再存在明确的杠杆。

    面对新的情况，我认为应该关注以下四个层面的思考：

    一、管理者需要学会混沌的思维方式

    稳定均衡的思维方式是我们习惯的组织管理思维方式，这种思维方式最在意的是如何确保所有的行动回归到预计的计划上来，管理者所努力的方向是保证结果与计划相符，所以在发挥管理职能的时候会很坚持控制和计划这两个管理的基本职能。

但是混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果。著名的例子是日本本田公司（Honda）在美国摩托车市场的成功。当本田公司进入美国摩托车市场的时候，美国市场在大家的眼里公认的消费习惯是“更大更奢华”，本田公司也是本着这个方向努力并制定了计划，但是没有成功，而在本田公司偏离了这个计划抓住了人们对小型车的兴趣的时候，有谁会想到，它在5年之内就主宰了美国摩托车市场。

    二、组织需要构建自己的弹性能力

    所谓弹性能力是指不借助任何外力，能够自己加压、自己超越的能力。当海尔开启“质量之路”以后，并没有停留在这个方向上，而是在合适的时间率先引入服务战略；而当服务给海尔带来强有力的竞争地位时，海尔又要求进入组织流程再造，之后进入全球化的努力。

    当企业进入一个混沌状态的环境中，所面对的问题是全新的问题，没有经验和先例来借鉴，更可能的情况是以前的优势变成了劣势，所以组织需要自我超越，而自己加压和不断改变才是正确的选择。

    三、在组织内部打破均衡状态

    稳定均衡状态的思维方式倾向于把发展的过程看作是一种平稳的趋势。而混沌状态思维方式的理解更趋同于实际的市场情况，那么组织就需要打破自己的平衡来获得市场机会。组织内部需要不断地打破平衡，不能够默认没有能力的人在岗位上，不能够默认老朽的管理者在关键岗位上消磨时间直至退休，不能够对市场上的技术采取观望的态度，不能够放任服务水平下降而寻找借口，绝不能够追求“一团和气”。

    四、实现组织学习

    学习型组织的构建是今天非常时髦的话题，问题的关键不在于是否要建立学习型组织，而是如何实现组织学习。组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应。

    以上这四个层面并不能够完全解决组织的混沌状态所带来的变化，但是至少我们需要知道组织已经处在一个非均衡的、混沌的环境中，在这个环境里组织必须是动态的，一旦管理者能够转变自己的思维方式，使自己掌握混沌状态的思维方式，能够自己超越自己，那么组织就总是可以让自己能够凌驾于变化之上，处于主动的位置。