我所提倡的管理观。

    我理解的管理观包含三点：一是管理只对绩效负责；二是管理是一种分配；三是管理始终为经营服务。

    一、用绩效说话

    管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。

    人们关心态度多过关心能力。企业考核指标中，考核态度的指标一定多过考核能力的指标。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。例如：一个企业两个人，一个早来晚走，加班加点，一个准时上下班。结果，加班员工得到表扬。我觉得加班只能说明两种情况：一种是工作量确实多，一种就是员工能力确实不行。

    在德与才的取舍中，人们希望德才兼备，如果得不到就先德后才。但我们必须清楚，才干产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。在两种情况下，我们以德为先：一是招聘的时候，要先看德，选择价值判断和道德认同上跟公司一致的人；二是晋升的时候，德比才重要。除此之外，才比德重要。因为人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。

    二、等边分配法则

    管理是一种分配，把责任、权力和利益分成等边三角形。分配要成等边三角形，人有多大的能力，心有多大的责任，就给他多大的权力。

    很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；有一些管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有的管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。这些管理观点都是非常错误的。分责是管理中最重要的一点，不是说你负责任就好，而是要让所有人一起来承担责任，这也是管理的分配含义所在。

    三、经营大于管理

    管理始终为经营服务，就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。

    管理与经营是企业的两个面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。

    在目前的环境下，我认为经营上和管理上“对”的事情只有四种：一是经营上选择薄利多销时，管理上就要选择成本管理；二是经营上选择“一分钱一分货”时，管理上就要做品质和品牌管理；三是要把服务做好，管理中最重要的就是流程管理；四是柔性化管理。

    向上管理  向下负责。

    几乎所有的管理人员都会认为管理是向下，而负责是向上的。我觉得应该革新我们的管理思维定式，正确的思维定式应该是：向上管理，向下负责。

向上管理：管理自己的老板

    为什么要向上管理呢？因为管理最重要的就是获得资源，资源在上，所以要向上管理。向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处。主要是处理“我或我的下属怎么做才能使上司的工作较顺利”这个问题。

    向下负责：为下属提供机会

    向下负责包含提供平台给下属，对下属的工作结果负有责任，对下属的成长负有责任。向下负责的核心是发展下属。发展下属由四个方面组成：一是提供工作团队清楚的方向感与努力的目标；二是鼓舞下属追求更高的绩效；三是支持下属的成长及成功；四是建立合作关系。

    集体决策  个人负责。

    管理上的一个错误逻辑是个体决策，集体负责。我认为正确的逻辑是个人负责，集体解决。

    集体决策使组织最优化。集体决策也许不是最好的决策，但却是风险相对小的决策。做到有效的集体决策需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：相对少的人数并能够互相信任、互补的技能、共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法等。

    个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任。集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。请大家注意，决策是要有机制的，但是这个机制里面的每一个人都必须要承担责任。如果做决策的人不用负责，负责的人却没有机会做决策，这种分离会让决策出现问题。

    组织解析

    当商业环境处在混沌状态，不确定性成为组织的常态的时候，如何理解组织，使组织变得有效尤其重要。 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。

    组织内的关系是奉献关系

    在今天谈奉献可能有人会觉得有点不合时宜，但我认为如果要理解组织内的关系，真的就要理解为奉献关系。没有奉献作为基础，组织关系是不成立的，组织内的人与人之间、部门与部门之间、上下级之间都是相互付出的关系。在这样的相互关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。

    奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的工作；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。