中资银行人力资源管理应对措施
借鉴外资银行先进的人力资源管理理念，结合中资银行的战略目标和发展实际，构建具有中资银行特色、有利于银行竞争优势发挥的“知本管理”模型。整个银行的人力资源管理工作以银行的战略目标和人力资源战略与规划为基准，将员工看作是能够为银行带来最高回报的一项战略性人力资本，构建一个以职位评价体系为标准、招聘为源泉、绩效管理为核心、薪酬福利、激励和职业生涯管理为手段、战略性培训和开发为保障的人力资源管理体系，在招人、用人、留人、激人和育人五个方面形成联动，以全面提高银行员工的素质和绩效，保障银行战略目标的完成。
以人力资源战略为基准
中资银行高层应当充分认识到人力资源管理贯穿于整个银行管理的全过程，不同于一般的银行业务管理，既关系到银行的长远发展与兴衰，又决定银行日常业务的好坏，既是银行管理活动的重要内容，又融于存款、贷款、结算等银行各种日常经营业务过程之中，具有战略和战术双重特性。因此，中资银行需要将其人力资源部重新进行定位，真正从传统“人事部门”转变为“人力资源管理部门”，成为银行战略的贡献者。
以职位评价体系为标准
中资银行内部机构设置行政化管理倾向明显，内部职能机构过多，导致分工不明，职能不清，其按业务种类划分的组织结构，已无法满足现今客户多种多样的金融服务需求。因此，中资银行应当按照环境变化的要求和自身的实际情况，打造一个以市场为导向的扁平化的组织结构，以更加贴近市场、贴近客户。在此基础上，进行科学的工作分析以定岗、定编和定员，形成科学明晰的岗位说明书，并将其作为银行招聘、绩效考核、薪酬福利发放、培训以及职业生涯设计的参考标准，使得各项工作都能有据可依，有序进行。此外，人力资源部应建立岗位说明书的动态管理制度，根据环境的变化来定期修订岗位职责的内容。
以战略性招聘为源泉
招聘是银行人力资源管理系统的“入口”，中资银行应当将招聘工作提升到战略层面来对待，把好这一关口，保障银行整体战略和人力资源战略的完成。要想完成有效的招聘，首先应进行科学的工作分析并撰写岗位说明书；其次应当致力于完善人力资源招聘和配置的制度，做到招聘工作有据可依、有章可循，从而减少招聘和配置工作的盲目性，降低招聘的成本和风险；最后，调整薪酬结构，设计更多的卖点以吸引人才已成为当务之急。
以绩效管理为核心
绩效管理是整个银行人力资源管理的核心，是培训、薪酬、激励和员工职业生涯管理等工作的基础和标准。通过这个战略管理工具来统领整个银行的人力资源管理，完善制度建设，将绩效管理与员工的培训、薪酬、激励和职业生涯规划等工作联系起来，形成一个以绩效管理为核心的联动系统，帮助每一名员工完成并持续提高其工作绩效，从而形成优胜劣汰的制度，保障银行战略的完成。绩效管理的最终目的不是考核的结果而是员工绩效的提升，因此，沟通工作显得尤其重要。
以薪酬、激励和职业生涯管理为手段
完善薪酬激励制度。为了更好地吸引人才，保留人才，中资银行改善自身的薪酬体系已经迫在眉睫。中资银行应借鉴外资银行在这方面的先进经验，扩展激励手段，积极完善薪酬体制，以最大限度地吸引人才，留驻核心员工并充分发挥其作用。
完善职业生涯管理机制。大多数的银行管理人员都把发展机会放在第一位。因此，人力资源管理部门应重视和鼓励员工制定个人职业计划，结合组织的需要和发展，给员工以多方面的咨询和指导，并创造条件帮助员工实现个人职业目标。人力资源部要在员工职业生涯管理上积极地探索并大胆地尝试，引入双阶梯制。在人才培养上做到公开、公平、公正，为员工发展建立个人档案，定期与其沟通，使其时刻清楚自己处在人才培养的哪个阶段，并给予相关指导。通过定期的沟通不但可以帮助管理人员明确自己努力的方向和目标，而且可以使员工感受到组织对其关心和重视，激发其工作热情。
以战略性培训和开发为保障
要想取得理想的培训结果，并将其转化为银行的竞争力，必须要从制度层面规定培训工作的具体措施：首先要在制度上予以保障，保证所有员工都积极参与其中；第二，将培训与考核、奖励挂钩；第三，建立培训需求调查制度，通过提升培训内容来真正做到“吸引”员工；最后，根据银行的战略和人力资源战略，结合员工职业生涯管理计划制定相应的培训计划，并随时进行调整和改进。
打造学习型银行
《第五项修炼》理论的创立者彼得·圣吉指出未来成功的企业将是学习型组织，未来企业惟一持续的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快、更强。因此，上海中资银行对管理人员进行战略性培训和开发的最终努力方向就是营造团队学习的氛围，致力于打造“学习型银行”，提升整个银行的学习力，帮助银行全体员工通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考五项修炼，实现学习——修炼——提升的转变，以保持持久的竞争优势，使自己在市场竞争中超越对手立于不败之地。
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