第四次转型：进军资本市场
这次转型使中兴在越来越动荡的电信市场的抗风险能力大为增强。在固话时代，程控交换机是核心，而它的技术多年来很少突破性的变化，导致整个产业的不确定性也相对较少；但是，当IT与通信开始融合后，技术上或应用上的变革随时都在发生，比如小灵通、CDMA、3G等，每一个新的技术或产品的出现都意味着巨大的新投资机会，并且旧有的产品和技术迅速贬值，对设备制造商而言，风险随之而生。上市使中兴对某一次决策的依赖性更弱了，对新的技术和机会有更多的尝试机会。其上市后的几次融资对中兴在CDMA、GSM、小灵通、3G等新机会的把握上立下了汗马功劳。
第五次转型：确定移动、数据与光通信三大战略业务领域
2000年前后，在国内传统固定电话网络设备投资增速趋缓、电信重组的情况下，中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域，也是增长最快、发展前景最广阔的电信设备领域。但从实际效果来看，不如说这是一次由固话通信向移动通信的转型更为确切，这一转型抓住了移动通信这一大的趋势。这其中CDMA和小灵通的决策最为经典，它们准确把握了这一时期固定运营商（比如中国电信和中国网通）对移动业务的需求和中国联通与中国移动竞争的需要。但向数据通信和光通信转型的努力到目前为止仍然成效不大，这可能与没有准确及时踩准市场切入点有关：数据领域高端突破的路线和电信级市场的定位，可能与此时的客户需求不是很吻合——在这样一个需求量本来就不大但非常重要的环节，他们宁愿选择国外的产品，价格的考虑倒是其次的了，而华为将潜在规模更大、价格弹性也更强作为突破口的策略则收到了很好的成效；而光通信则在客户对技术的追求把握方面慢了半拍，以至于当华为在第一时间推出比国外更便宜的SDH光传输设备时，它的地位便牢不可破，等到中兴反应过来，也只能是一个市场上的追随者了，而中兴企图通过技术上突破的反攻策略则因为没有一个庞大的市场规模而不能如愿，暂时只能落个叫好不叫座。
第六次转型：确定手机、国际化和3G三大核心战略
这次转型与2000年的转型相比更明确，此时国内市场固定网络产品已进入饱和期，而移动网络产品也开始处于成长期的后期，唯一的确定性领域来自3G——它的出现可能加快2G移动网络进入饱和期的步伐，并可能启动电信网络建设领域最后的一次大规模建设；这样，通过国际化来实施横向扩张是一个必然的选择。至于手机，到此时为止它的策略并没有大的变化——它的转型实际上是从它选择有别于一般做法的模式时就开始了，这就是坚持要走一条自主研发的道路——这使它错失了利用OEM方式迅速做大以满足市场对规模的需求的机会，但从现在的形势来看，或许过不了多长时间你就必须改口称中兴自主研发的模式是一次最有远见的转型决策了——它甚至早在五、六年前就已经为此后市场上可能出现的转型做好了准备。不论成功与失败，3G都有可能是中兴历史上最大的转型之一——这种转型不仅仅是产品层面的，它可能需要中兴甚至在业务模式上也做出反应，3G时代可能真正起决定作用的并不是产品，而是你能提供的数据业务解决方案或服务的能力。但是中兴是到底是如何看待这场转型的到目前还不得而知。
第七次转型：构建全球性企业
据说2004年年底，可能是中兴人力资源部门最忙的时候，他们必须在很短的时间内为公司的国际部门准备足够的人手。这之前，中兴甚至在历史上第一次召开了公司范围的管理干部调剂大会，主要议题是为国外办事处调集管理干部，几乎公司所有部门都有指标任务。12月9日中兴股票在香港上市，一方面使中兴在未来有机会在全球资本市场融资，并提升在国外的知名度，另一方面，其募集到的资金也将有60%会被用于海外市场。据悉，公司的所有资源都在向国际部门集中。在中兴领导人的讲话中，也更多的出现“全球顶尖企业行列”的字眼。市场的全球化还只是第一步，现在起中兴必须从企业结构和管理模式上面临一次转型，就是用全球性企业的标准来构建中兴。
中兴显然已经认识到了这点，现在就看转型的成效了。但其前景目前仍然具有不确定性，因为无论从市场还是管理的角度，这都不同于前6次转型。
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